作者：朱小黃 金融法律行為研究會會長
人與人之間有許多誤會難以解釋，越解釋誤會越深。但人與人之間沒什么可仇恨的，越仇恨越不能自拔。在萬科股權爭奪的鬧劇中，雖然情調(diào)不鮮，卻也充滿了誤會和怨恨，甚至有些無厘頭。各自利用自己的話語權說著自己的話語，不加解釋不加辯論不由分說甚至不管不顧，誤會與怨恨日深，事態(tài)漸失理性。
但縱觀各方表現(xiàn)，無論管理層、董事會、一些董事、一些股東，骨子里都是在極力掙脫企業(yè)治理結構的束縛，企圖突破規(guī)則實現(xiàn)利益，在市場縫隙中左右逢源，如魚得水，成為放縱韁繩的野馬、精致的名利雙收的成功者。
這不止是萬科現(xiàn)象，正是中國現(xiàn)階段企業(yè)治理結構、資本市場規(guī)則和企業(yè)家尚不成熟的經(jīng)典表現(xiàn)。
萬科現(xiàn)象非一日之寒。毫無疑問，王石作為萬科的創(chuàng)始人，數(shù)十年打造了中國最好的房地產(chǎn)業(yè)品牌，盡管這只是一段好風憑借力的歷史，但借力也需要能力，王石當然是一位具體歷史環(huán)境中的杰出企業(yè)家。
他走過了若干年突破規(guī)則并獲得成功的切骨歲月，骨子里是蔑視規(guī)則的。
當初選擇上市，選擇企業(yè)控制權的讓渡，更多的是有著獲得外部投資，撐起國營招牌又保持市場化自由度的考量，從來也沒有想象過在資本市的場規(guī)則下，自己失去對企業(yè)控制的可能性會真實地發(fā)生。
這就是這一代企業(yè)家的歷史局限性：
他們只接受對自己有利的規(guī)則，一旦不利，就會很實用主義地操起道德的、法律的、經(jīng)濟的、資本的、人際的各種工具進行抵抗，甚至無視常識也在所不惜。因為利益和情感的雙重壓力實在沉重。王石們是社會巨變中的探險者，不太適應常態(tài)下的規(guī)則。
王石這幾年縱情于廚藝和公眾式的攀登，其實從常識上講，并不是企業(yè)管理超級穩(wěn)定董事長無需視事，而是自信于對萬科控制的穩(wěn)定而有暇醉心于商務之外。
王石們的抵抗引起人們重溫有關委托代理人的理論問題。我們知道，由于信息不對稱容易產(chǎn)生委托代理人，且不總是為了委托人的最大利益而行事。
管理層并不愿意對股東的利益負責。在決策時，會盡可能采取防御性姿態(tài)或?qū)崿F(xiàn)自身利益最大化。
在委托代理關系中，由于信息不對稱，股東和經(jīng)理人之間的契約并不完整，需要依賴經(jīng)理人的“道德自律”。但人性乖張，股東和經(jīng)理人追求的目標常常是不一致的，股東希望其持有的股權價值最大化，經(jīng)理人則希望自身效用最大化。因此股東和經(jīng)理人之間存在道德風險，需要通過激勵和約束機制來引導和限制經(jīng)理人的行為。這也是股權激勵的原則。
應該說，萬科股東對管理層的利益激勵是非常充分的。但是由于王石兼具創(chuàng)始人身份，其對萬科的感情寄托是利益激勵所無法實現(xiàn)的。一旦格局行將改變，王石及其管理層便不惜冒天下之大不韙，不愿遵守管理層的從業(yè)之道。
野馬的外衣一旦褪去，野性暴露無遺。
萬科現(xiàn)象的啟示之一，便是創(chuàng)始人的公司如果上市，為現(xiàn)代企業(yè)治理結構穩(wěn)定從長計議，創(chuàng)始人要么繼續(xù)控股，要么徹底退出，別無第三條路。
刺激到萬科管理層的新晉股東-深圳寶能集團，以保險資金為資本，大量從二級市場增持萬科股份，明顯有控股萬科之意。姚振華在觀念上及對企業(yè)治理結構的理解上，其實與王石殊途同歸，水平相當，想的是成為最大股東后可以實際控制萬科，實現(xiàn)以小搏大的資本運作技巧。
這顯然不符合其他認同萬科管理理念的現(xiàn)有股東利益。客觀上這就是惡意收購，雖然狡黠，長遠來看其實愚頓。萬科每股凈資產(chǎn)不到10元，寶能卻以15元至20多元的價格大幅買入，除了想控制萬科的企圖之外，別無其他解釋。
寧可賠錢也要控股，這不是姚老板不精計算，而是他對控股的利益想象太多。
同時也是寶能的保險經(jīng)營模式?jīng)Q定的。前海人壽很有錢，時下的保險公司都有錢。保險公司的商業(yè)模式已經(jīng)銀行化，通過賣出相對高收益的保險產(chǎn)品吸納資金，再通過資產(chǎn)業(yè)務撒出去，大部分資金都資本化投入。保險產(chǎn)品的收益與兌付恐怕主要靠發(fā)行新的產(chǎn)品來維持。
維持得好就是金融家，維持得不好就可能是麥道夫。
正因如此，保險資產(chǎn)投資常常帶有很大的賭性，寶能投資萬科就是一例。某種角度看，寶能就是一匹完全沒馴服過的野馬。但不管寶能資金來源隱含著怎樣的風險，寶能的收購活動從資金來源到運作方式，都大致符合資本的市場規(guī)則和保險業(yè)的監(jiān)管規(guī)則。
因為挑戰(zhàn)了萬科的固有利益格局便被王石先生斥為野蠻人，譏笑其民營的身份，千方百計貶低寶能的資本權益，這不僅是管理層職業(yè)定位的錯亂，更讓人汗顏的是，萬科這樣長期自稱秉持市場文化的企業(yè)，居然公開不尊重資本市場規(guī)則，令人大跌眼睛到嘆為觀止。
華潤何尚不是如此?
當萬科尊重它時，就當甩手掌柜;當萬科沒有給它充分的影響力時，華潤就板起臉來。其實華潤的潛臺詞是：我是大股東，我不干涉你并不等于我無權干涉你。哪怕我是二股東我也有這份權威。因為你萬科借用了我的國營招牌!
總之大股東們也并不是真心想按資本市場游戲規(guī)則出牌，骨子里也不想給予企業(yè)管理層充分授權下的經(jīng)營自主。同樣都在尋找并利用規(guī)則的敗筆，隨時擺布管理層以維護尊嚴和本公司的利益。而這同投資者通過維護投資企業(yè)的利益從而維護資本的利益是大相庭徑的。華潤作為在香港上市的國企，一直是其它國企在治理結構方面的樣板。
萬科事件暴露了華潤骨子里野馬般的傲嬌和對企業(yè)治理結構理解的淺顯。
值得一提的是獨董華生，經(jīng)濟學家。當他以一個觀察者的身份寫出那些系列文章時，他就應該辭去獨董一職了。因為他根本不是去維護公司利益和小股東利益而入席的。他扮演的是人際關系的角色，或是踐行經(jīng)濟學家的實操觀察，這些都不是獨董該做的。其履職盡責令人懷疑。
這也是角色錯位想當野馬，縱橫于商學之間的表現(xiàn)。
獨立董事應該有獨立的立場，但這個立場是基于公司利益和中小股東權益的，而不僅僅是獨董個人學問與人際關系的綜合表達。獨董扮演著平衡管理層、大股東、中小股東之間在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營策略上利益關系的角色，不可或缺。
資本也好，權力也好，人際關系也好，都應當放進規(guī)則的籠子里。
尊重治理結構安排是法律約束的要求，也是企業(yè)家和投資者一種修養(yǎng)。
例如股東的訴求應當通過股東大會和董事會來表達和實現(xiàn)，而不是企圖對企業(yè)施加其他影響。
萬科現(xiàn)象的另一個啟示是：一股獨大在治理結構上不是一個好的安排。因為大股東的控制欲是難以抑制的，很容易在投資企業(yè)時復制母公司的文化和習慣，也很容易產(chǎn)生不規(guī)則的關聯(lián)交易，甚至風險的內(nèi)部轉(zhuǎn)移。對于企業(yè)的風險控制和戰(zhàn)略部局來說，一股獨大弊大于利。在股權分散的治理結構下，優(yōu)秀的管理層能夠長期穩(wěn)定引導企業(yè)，但在管理層潰爛的極端情況下，眾多股東聯(lián)手更換管理層的通道仍然是暢通的。
應該指出的是萬科之爭能夠成為一個事件，說明了萬科在治理結構上巿場化程度較高。治理結構各方在一定程度上發(fā)揮了自己的功能，雖然破綻百出，仍然可以鶴立雞群。
相比而言，傳統(tǒng)國企連市場主體的地位尚不健全，更遑論委托代理關系的清晰和治理結構的完善了。
萬科現(xiàn)象具有十分復雜的多方面的分析價值。萬科事件尚未到尾聲，值得經(jīng)濟、法律、金融等方面專家學者的關注和討論，無疑會起到促進中國企業(yè)治理結構完善的作用，也許這才是萬科事件的最大價值。
本文所議亦不過常識而已，但目下所缺正是常識罷了。
作者簡介：朱小黃，湖南大學兼職教授 。1974年3月參加工作，湖北財經(jīng)學院基建財務與信用專業(yè)畢業(yè)，高級經(jīng)濟師，曾任中國建設銀行(5.050,-0.03,-0.59%)股份有限公司副行長兼首席風險官。享受政府特殊津貼。 2012年8月7日消息，出任中國中信集團有限公司黨委委員、中國中信股份有限公司副總經(jīng)理、中信銀行(5.930,0.03,0.51%)黨委書記及行長數(shù)職。2014年1月任中信集團監(jiān)事長。
